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产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系（第二版）

作译者：周辉

出版时间：2020-01 千字数：376 版次：01-01 页数：376

开本：16开装帧： I S B N ：9787121381935

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集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段………1
集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。

本章精华…………………………………………………………………2
第一节技术型企业的产出形态和商业模式…………………………5
问题思考…………………………………………………………5
研发有哪六种产出模式…………………………………………5
技术开发与产品开发的范畴……………………………………7
如何划分产品层级和建立产品货架……………………………8
如何设计技术型企业的商业模式……………………………11
技术型企业商业模式如何升级演进…………………………17
第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发模式………20
问题思考………………………………………………………20
传统的产品开发方式今天面临什么问题……………………20
集成产品开发模式……………………………………………23
集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别…………25
集成产品开发的产品有哪三种表现形态……………………27
产品开发包括哪四个范畴……………………………………32
第三节如何实现集成产品开发管理模式……………………………35
问题思考………………………………………………………35
IBM和华为的研发管理改革案例………………………………35
企业研发管理发展的五个演进阶段…………………………38
如何实现集成产品开发管理…………………………………42

第 2 章产品战略管理…………………………………………47

产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。

本章精华…………………………………………………………………48
第一节产品战略制定是一个“W”形的流程………………………50
问题思考………………………………………………………50
产品战略规划分为哪三个层次………………………………50
产品战略规划有哪八个步骤…………………………………58
第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标………………………60
问题思考………………………………………………………60
企业组织绩效考核有哪三类指标……………………………60
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么…………63
第三节企业获取利润的路径分析……………………………………65
问题思考 ………………………………………………………65
企业做研发的首要目的是什么………………………………65
第四节基于利润区域的企业产品扩张原则…………………………68
问题思考………………………………………………………68
如何选择产品开发的扩张路径………………………………68
如何对产品开发的资源进行配置……………………………73

第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系…………75

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。

本章精华…………………………………………………………………76
第一节技术型企业的组织建设………………………………………78
问题思考………………………………………………………78
技术型企业组织建设的原则是什么…………………………78
技术型企业组织活动如何划分层次…………………………80
典型技术型企业的组织结构及六大分离……………………82
第二节产出层的组织建设……………………………………………89
问题思考………………………………………………………89
产出层的定义及五种项目表现形态…………………………89
产品管理下产出层的组织如何划分层次……………………91
产品经理与项目经理的区别…………………………………95
技术型企业的资源线组织建设………………………………97
资源部门经理与项目经理的区别……………………………99
第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系………………………100
问题思考……………………………………………………100
怎样避免矩阵管理的多头管理问题………………………100
如何实施强矩阵……………………………………………102
如何实施弱矩阵……………………………………………104
如何实施混合矩阵…………………………………………106

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系……107

企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。
本章精华………………………………………………………………108
第一节如何区分营销、销售和市场………………………………111
问题思考……………………………………………………111
市场、销售与营销的区别…………………………………111
市场体系是衔接研发和销售的中场………………………114
市场体系与产品管理和销售管理的关系…………………116
第二节市场管理的流程及具体活动………………………………118
问题思考……………………………………………………118
市场管理的总体流程………………………………………118
市场管理的具体步骤和活动………………………………119
第三节需求管理……………………………………………………123
问题思考……………………………………………………123
需求管理包括哪四个步骤…………………………………123
需求收集有哪些方法与手段………………………………124
如何进行需求分析…………………………………………126
如何进行需求分发及验证和实现…………………………127
第四节新产品开发路标规划及任务书形成………………………129
问题思考……………………………………………………129
产品开发如何选择要进入的客户群………………………129
如何确定新产品的需求……………………………………132
如何将客户的需求转换为产品功能的需求………………134
如何将功能和规格需求转变为技术需求…………………138
如何确定新产品的路标规划及任务书……………………139
第 5 章产品开发流程………………………………………143

企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

本章精华………………………………………………………………144
第一节研发分为哪四类流程………………………………………147
问题思考……………………………………………………147
研发体系的四类流程………………………………………147
企业研发的四类流程如何转化……………………………150
第二节全流程、全要素的产品开发流程…………………………152
问题思考……………………………………………………152
产品开发的流程为什么划分成三级………………………152
产品开发流程的阶段划分…………………………………155
产品开发流程的一级流程框架……………………………156
产品开发的二、三级流程 …………………………………158
第三节概念阶段流程………………………………………………161
问题思考……………………………………………………161
为什么要有概念阶段………………………………………161
概念阶段的目标、关注点和交付物………………………162
概念阶段主要活动…………………………………………163
概念阶段注意的问题………………………………………166
第四节计划阶段流程………………………………………………167
问题思考……………………………………………………167
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段…………167
计划阶段的目标、关注点和交付物………………………168
计划阶段的主要活动………………………………………170
第五节开发、验证阶段流程………………………………………173
问题思考……………………………………………………173
开发和测试阶段的目标、关注点和交付物………………173
开发、验证阶段的主要活动………………………………175
第六节发布阶段流程………………………………………………177
问题思考………………………………………………………177
为什么要有发布阶段…………………………………………177
发布阶段的目标、关注点和交付物………………………178
发布阶段的主要活动………………………………………179
第七节老产品的生命周期管理……………………………………182
问题思考……………………………………………………182
为什么要有生命周期管理阶段……………………………182
生命周期阶段的目标、关注点和交付物…………………183
生命周期阶段的主要活动…………………………………184
第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策……185


第 6 章产品开发的项目管理………………………………187

项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

本章精华………………………………………………………………188
第一节产品开发项目的典型组织…………………………………191
问题思考……………………………………………………191
典型研发项目团队的构成…………………………………191
产品开发项目经理的主要职责……………………………193
项目核心组成员的职责是什么……………………………195
项目经理如何对项目组成员进行管理……………………196
如何进行分阶段的资源投入和开工会议…………………199
第二节项目三级计划管理体系……………………………………201
问题思考……………………………………………………201
研发计划为什么要分三级…………………………………201
如何进行研发项目一级计划的制订及管理………………206
如何进行研发项目二、三级计划管理……………………211
第三节如何进行研发项目绩效管理………………………………214
问题思考……………………………………………………214
如何对项目进行绩效考核…………………………………214
研发项目绩效考核的注意要点……………………………216
第四节项目管理部如何开展工作…………………………………218
问题思考……………………………………………………218
项目管理部的具体活动有哪些……………………………218
如何进行项目分级…………………………………………221
如何进行项目排序…………………………………………221
如何进行资源配置管理……………………………………222
如何进行项目经验数据库建设……………………………223

第 7 章技术管理和平台管理………………………………225

并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。

本章精华………………………………………………………………226
第一节技术分类及管理策略………………………………………228
问题思考……………………………………………………228
产品开发与技术开发为什么要进行分离…………………228
如何识别核心技术和关键技术……………………………230
第二节技术开发管理………………………………………………234
问题思考……………………………………………………234
技术开发的流程分成哪几个阶段…………………………234
如何进行技术开发的项目管理……………………………236
第三节平台管理……………………………………………………238
问题思考……………………………………………………238
平台的定义及作用…………………………………………238
平台的形成过程……………………………………………241
如何鼓励和激励平台的开发………………………………247

第 8 章新产品开发的营销管理……………………………249

产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。

本章精华………………………………………………………………250
第一节卖点分析及产品宣传策略…………………………………252
问题思考……………………………………………………252
怎样帮客户寻找购买产品的理由…………………………252
如何设计并整理卖点………………………………………253
如何进行产品宣传…………………………………………255
第二节产品定价策略………………………………………………258
问题思考……………………………………………………258
定价的误区及原则…………………………………………258
产品定价的步骤……………………………………………259
如何根据客户分类调整定价策略和商务策略……………261
第三节产品营销及推广策略………………………………………264
问题思考……………………………………………………264
如何进行产品营销及推广…………………………………264
如何写销售指导书…………………………………………266
如何写售前胶片……………………………………………269

第 9 章产品开发的财务及成本管理…………………………271

研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

本章精华………………………………………………………………272
第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些………………274
问题思考……………………………………………………274
财务管理在研发中的误区…………………………………274
研发各角色应该关注哪些财务成本活动…………………275
第二节产品经理的财务及成本活动………………………………278
问题思考……………………………………………………278
产品经理必须完成的财务活动有哪些……………………278
产品经理如何做虚拟预算表………………………………279
如何用财务指标进行研发人员的定岗定编………………280
第三节如何进行产品的综合经济成本控制………………………282
问题思考……………………………………………………282
产品的综合经济成本由哪些要素构成……………………282
如何进行产品综合经济成本的过程控制…………………284

第 10 章质量管理…………………………………………287

研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。

本章精华………………………………………………………………288
第一节如何在设计中构建研发质量管理体系……………………290
问题思考……………………………………………………290
质量管理的误区及问题……………………………………290
在设计中构建质量管理体系的六个要素…………………292
质量管理体系的责任主体…………………………………296
系统级工程师在质量管理中有哪些活动 …………………296
PQA在质量管理中有哪些活动……………………………298
第二节如何进行评审………………………………………………299
问题思考……………………………………………………299
为什么技术评审和决策评审要进行分离…………………299
技术评审的原则及六个技术评审点是什么………………300
如何进行技术评审…………………………………………301

第 11 章产品研发绩效管理………………………………303

只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

本章精华………………………………………………………………304
第一节研发绩效管理的总体结构…………………………………306
问题思考……………………………………………………306
研发绩效管理要考虑哪些要素……………………………306
绩效管理有哪五种手段……………………………………309
如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应…………………310
如何进行组织绩效的分解…………………………………311
第二节组织绩效考核的指标………………………………………313
问题思考……………………………………………………313
如何将公司级的考核指标按层级划分……………………313
研发体系有哪些绩效考核指标……………………………318
第三节如何进行个人绩效考核……………………………………321
问题思考……………………………………………………321
如何进行任职资格管理……………………………………321
如何进行行为准则管理……………………………………324
如何进行PBC的管理………………………………………326
如何进行个人IPI管理………………………………………328
如何进行KCP的管理………………………………………331
绩效管理的结果如何应用…………………………………331

术语解释………………………………………………………………333
参考文献………………………………………………………………335
后记暨鸣谢和展望（第一版）………………………………………337
后记暨鸣谢和展望（第二版）………………………………………339
附录……………………………………………………………………341

前言：构建基于核心技术与市场需求双驱动的产品管理
本书自2012年出版以来，销量已近10万本，正如我在书的封底中所言“这是一本一口气可以读完，但可以放在案头十年的书”。非常感谢阅读此书并对本人提出改进意见，以及通过学习本书对企业产生效益的读者和企业家。
本来准备10年后出版本书第二版，但这个世界唯一不变的是变化，今天的世界距离8年前发生了巨大的改变：
1. 技术创新与产品创新能力成为所有企业的竞争力，发展高科技企业成为国家的基本国策，中国优秀的高科技企业不仅在加大产品开发，更在加大基础研究和核心技术的开发。
2. 5G、人工智能和大数据，使得产品开发的模式发生了很大改变。
3. 产品+互联网的思维导致消费者要求在同一平台下构建不同细分市场的产品，甚至是个性化的定制产品。中国的企业过去更多的是基于市场需求进行产品开发，更多强调的是基于资源做产品集成，大部分企业进行的是整机、单机的应用技术开发和基于市场需求的逆向设计，风险低，利润低，定价权低，核心技术支撑的元器件和原料依靠国外的企业。随着中国企业的发展，中国高科技企业在世界的影响力越来越大，企业不仅要求基于市场需求进行产品开发，更加强调基础研究和核心技术的建设，以寻求高额的利润和产业链的话语权，如图1所示。因此，本书在进一步强化基于市场需求驱动产品开发的同时加强了基于核心技术的产品开发，并细化了产品开发的正向流程，进一步强化了基于市场需求和核心技术双驱动的产品开发模式，以产品、货架和平台为中心，向上围绕客户做解决方案和定制，向下进行核心技术和关键技术的开发，甚至是加大基础研究，以实现核心技术支撑核心产品，核心产品支撑解决方案和集成，通过对优质客户的定制，带来新技术的正向商业模式的循环，如图2所示。因此集成产品开发（IPD）的改革不仅是产品和技术的改革，也不仅是流程的改革，还是商业模式的转型和升级。
商业模式的转型和升级要求以产品为核心，横向打通从客户投资到市场需求到产品开发再到产品销售及交付和服务的过程；其中产品开发要求以货架为核心，从核心技术和市场需求两个方向驱动，以确保既满足技术的先进性，又满足个性化客户的需求，产品技术货架和产品平台的建设成为重中之重。纵向要确保公司的战略目标分解到客户群目标，以增量客户群、增量市场来构建产品策略，探寻增量战略控制点，对预算配置和增量绩效管理进行支撑，同步要求提升员工任职资格，支撑公司的商业模式。（如图
3所示） 正如我在2018年出版的IPD系列丛书之二——《增量绩效管理》一书中提出的企业管理的整体解决方案“企业系统管理的周辉三六三模型”（如图4所示），通过市场细分，寻找增量客户，用核心技术和市场需求双向驱动集成产品开发管理，同步构建增量绩效管理体系和增量任职资格管理体系及增量产出文化体系，关注核心职位的产出活动和货架建设，实现一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励，确保企业商业模式转型、核心竞争能力提升和可持续增长。
本书重点针对第一版的以下内容进行了改动：
一、强化了基于核心技术和市场需求双驱动的产品开发。
二、进一步对技术进行了分类，对技术创新和产品创新进行了划分。
三、强化了客户细分和面向优质客户进行定制服务，明确了一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励的产品矩阵模式。
四、进一步细化了从客户投资到客户问题到客户痛点到竞争分析到卖点设计到需求分类到核心技术构建的市场管理流程。
五、进一步明确如何实现“核心技术支持核心产品，核心产品支撑解决方案并通过优质客户的定制带来新技术的商业模式”。
六、对产品研发成本管理、产品研发绩效管理和研发人员的增量和产出文化进行了进一步细化。
为了使读者能更进一步理解此书，我对本书的核心观点进行了数字化的梳理。
“一”是一个回归：回归产品
“二”是两个驱动：基于市场需求、核心技术双驱动产品开发。
“三”是三个交付：
1）面向市场成功和财务成功的商业交付；
2）面向CBB和产品平台的货架知识交付；
3）面向研发人员任职资格提升的能力交付；
“四”是产品开发的四个包：产品包、工具包、服务包、礼品包。
“五”是五种技术分类：核心技术、关键技术、独有技术、一般技术、通用技术。
“六”是基于市场细分的产品开发R版本设计的六个一：一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励。
“七”是七层货架：从器件/芯片到部件、单机、整机到系统，支撑商业模式的七层产品货架（图5）：
“八”是基于客户细分的八个象限产品开发策略（图6）。
衷心希望本书能够帮助企业创新核心技术、构建核心产品、建立产品货架，面向优质客户定制，实现财务成功、市场成功、核心人员能力提升，为企业实现增量绩效做出更大的贡献。

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