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SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读

作译者：吴昊

出版时间：2020-05 千字数：355 版次：01-01 页数：296

开本：16开装帧： I S B N ：9787121386374

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纸质书定价：￥79.0

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目  录 

引言  国内SaaS领域发展现状	1
1．SaaS与传统安装部署软件的差异	1
2．国内外SaaS领域的发展状况对比	2
3．国内SaaS发展的阻力	3
序章	8
第1节  产品的市场定位与商业模式	8
1．目标市场	9
2．波特五力模型	11
3．产品创新的重要性	14
4．SaaS公司的商业模式	15
5．关于商业模式的分歧	19
第2节  SaaS的数据价值	20
1．客户对云计算的接受程度逐年提高	21
2．SaaS产品利用数据增值的路径设想	22
第3节  SaaS的本质是续费	23
1．服务模式的影响	24
2．销售模式的影响	24
3．公司价值的影响	25
4．总结	26
第4节  路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线	27
阶段1  产品创意与商业模式选择	29
第1节  SaaS产品分类及其发展方向	30
1．通用SaaS vs 行业SaaS	30
2．工具SaaS vs 商业SaaS	31
3．关于“商业SaaS”的争议	33
4．各类型SaaS产品间的转化路径	33
5．通用SaaS的PaaS路径	34
6．行业SaaS从“工具”向“商业”转变	35
7．通用SaaS增加“场景”价值	35
第2节  SaaS创业是否要做PaaS	36
1．工具SaaS做PaaS的目的	37
2．采用PaaS的三层目的	38
3．小结	42
第3节  商业SaaS的特征	43
1．商业SaaS还是SaaS公司吗	43
2．再谈谈数据	44
3．并非“商业SaaS”的模式	45
4．商业SaaS和传统B2B的区别	45
5．小结	46
第4节  工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展
路径	47
1．商业SaaS的创始人	47
2．商业SaaS的组织	48
3．商业SaaS的内外部资源	49
4．行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径	49
5．小结	51
第5节  传统公司和传统软件公司转型SaaS	52
1．创新者的窘境	52
2．传统软件转型SaaS的挑战更大	54
3．应对策略	54
4．小结	55
第6节  SaaS公司的护城河在哪里	55
1．哪些不是护城河	56
2．真正的护城河	57
3．小结	61
阶段2  产品打磨和商业模式初步验证	63
第1节  产品打磨的原则与分工	64
第2节  该不该做定制开发	66
1．明确自己做产品，还是做项目	67
2．初期可以做定制开发，但要明确目的	67
3．从项目转型产品的时机和方法	68
4．从定制项目到产品的组织转型	69
第3节  营销人才画像和初期核心营销人才招募	70
1．人才画像	70
2．人才画像＋	71
3．招人的方法	72
4．聊人的方法	72
5．小结	73
第4节  to B产品能不能免费	74
1．客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求	74
2．避免刷单，管理成本太高	74
3．服务压力大，服务水平下降	75
第5节  如何面对市场竞争	76
1．惨烈的竞争状况	76
2．国内市场竞争的缘由	77
3．市场竞争的本质	79
4．从更高维度看待竞争问题	79
第6节  创业初期是否应该做BD和会销	80
1．要不要做BD	80
2．要不要做会销	82
3．小结：破茧成蝶	83
阶段3  创造销售打法和验证销售团队毛利模型	84
第1节  创造标准销售打法的必要性	84
1．案例A：6个亏损的分公司	85
2．案例B：一个销售团队过百人的公司	85
3．案例C：初期团队也有缺乏标准化带来的问题	87
4．标准化的“程度”	88
第2节  如何打造标准销售打法	89
1．销售全流程	89
2．首次拜访KP环节的标准化方法	91
3．解决方案销售打法的标准化	94
第3节  SaaS产品的定价策略	95
1．传统定价策略	95
2．SaaS定价实操步骤	96
3．一个产品定价的实操案例	99
第4节  通过退费条款降低成交难度	101
第5节  转介绍漏斗模型和客户信任度曲线	103
1．转介绍效率漏斗	104
2．客户信任度变化曲线与转介绍的时机	106
3．转介绍的一些细节	107
第6节  SaaS产品的销售模式和营销组织演进	108
1．明确目标客户行业和规模	108
2．线上线索为主，还是销售自开拓为主	109
3．提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案	109
4．营销组织设计	110
5．营销组织如何发展和演化的原则	111
6．小结	113
第7节  从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计	113
1．决策权的分配和组织设计	113
2．绩效考核设计	115
3．考核目标的设定	117
第8节  如何进行行业开拓	119
1．看清行业开拓的目的	119
2．进行行业开拓的思考框架	120
3．SaaS产品如何适配行业开拓	122
第9节  建立销售团队毛利模型	122
阶段4  扩张期的组织发展	125
第1节  可复制的市场成功	125
1．复制成交	126
2．复制人才	126
3．复制团队	127
第2节  如何高效扩张团队	128
1．招聘工作的难点	129
2．招聘工作的大原则	129
3．与众不同的招聘流程	131
4．招聘是个苦活儿	136
第3节  新员工培训和高品质的培训管理	136
1．新员工培训	137
2．如何做好一次培训	143
3．讲师演练和现场演绎	145
4．长期培训规划	147
5．小结	148
第4节  营销团队骨干培养	149
1．空降团队负责人	149
2．提拔销售冠军或骨干员工	150
3．专项招募、定向培养	151
4．小结	151
第5节  销售目标的制定与管理	152
1．销售目标的来由	152
2．离谱的目标导致营销团队崩盘的故事	153
3．制定销售目标的思考框架	155
4．按月还是按年制定销售目标	159
5．销售VP如何管理销售目标	160
第6节  销售提成设计	162
1．销售提成设计的误区和相应原则	163
2．销售费用能否换为提成	167
3．小结	172
第7节  渠道的价值	172
1．传统软件代理商的价值	172
2．常规SaaS代理商的价值	173
3．SaaS代理商的价值设计	175
4．如何建立成功的SaaS渠道代理体系	176
5．小结	177
第8节  全国营销布局策略	177
1．关于直销与渠道关系的思考	177
2．全国布局如何打开	179
3．全国销售运营	180
第9节  线索客户流转及市场部SDR管理	181
1．线索—客户流转的过程	181
2．是否需要设置SDR小组	183
3．SDR工作的关键：部门协作	187
4．目前国内SaaS公司SDR部门配置状况调查结果	189
第10节  客户成功管理	191
1．客户成功部的职责	192
2．考核指标（KPI）	195
3．人才画像和招人途径	196
4．客户成功的工作方式	198
第11节  SaaS售前及实施岗位的新特点	200
1．销售与售前职责的融合	201
2．国内售前岗位的实际情况	202
3．售前与实施部门的配合	203
4．小结	203
第12节  SaaS公司典型组织架构及职责划分	203
1．业务部门与职能部门	204
2．各业务部门在客户价值链条上的位置	205
3．小结	208
阶段5  效率提升	209
第1节  管理会计与公司经营	209
1．固定成本与变动成本的取舍	210
2．价格的威力	213
3．小结	215
第2节  建立指标体系评估公司经营状况	215
1．评价公司整体经营	216
2．评价产品	216
3．评价市场能力	217
4．评价销售体系	218
5．评价服务	220
6．指标设置的原则	222
7．建设公司指标体系	223
8．汇总表	224
第3节  公司组织能力自评框架	226
1．公司整体	226
2．研发策略	227
3．产品及产品的市场定位	228
4．市场运营	229
5．销售业务管理	230
6．服务方面（CSM客户成功部或客服部）	231
7．小结	232
第4节  通过一个指标提高销售管理效率	232
1．找到关键指标	233
2．定义关键指标	235
3．征集意见及宣传	236
4．数据的获取	236
5．指标的使用	236
6．小结	238
融  资	239
第1节  内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型	240
1．美国SaaS公司的财务模型	241
2．建立经营模型的前提假设	243
3．几个关键经营指标对投资回报率的影响	248
4．小结	252
第2节  公司融资过程中的坑	252
第3节  如何讲好自己的商业计划书	255
终章  升华企业经营思路	257
第1节  国内对SaaS公司关键选择的共识	257
1．共识一：to B产品不应该免费	258
2．共识二：关于定制开发的选择	258
3．共识三：在市场部下设立SDR团队	259
4．共识四：重视构建销售团队自开拓能力	259
5．共识五：CSM是续费率的责任主体	260
6．共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利	260
7．共识七：尽量不收多年单	261
8．小结	262
第2节  SaaS圈的一些争议	262
1．争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展	262
2．争议二：是否要做PaaS	264
3．小结	264
第3节  “正心诚意”的顶层设计	264
1．正心诚意乃商业之本	264
2．如何做“正心诚意”的顶层设计	265
3．小结	267
第4节  哲学思维与底层商业逻辑	267
1．优秀产品经理的三个特性	267
2．具体说说软件/SaaS行业的产品哲学	268
3．哲学思维与底层商业逻辑的重要性	269
4．小结	269
致谢	270

推荐序一


SaaS企业服务在中国起步不晚。自2011年起，4G成熟商用，移动终端得到广泛普及，云计算三种模式IaaS、PaaS和SaaS的商业架构逐渐清晰分层，Salesforce等国外SaaS公司获得成功，资本对中国to B领域有了更多关注，这些都为中国SaaS创新与发展提供了良好的商业背景和基础环境。
改革开放40多年，驱动企业发展的人口红利、机会红利逐渐减少，各行各业进入精细化效率运营阶段。随着中国全面迈入数字化时代，企业的数字化、生态化与智能化转变成为必然，提升组织效率、经营效率与商业效率是企业长期关注的重点与发展趋势。
遗憾的是，SaaS企业服务在中国发展至今市场规模依然很小。中国SaaS企业在诸多利好的大背景下，发展似乎并不“迅速”，也没有在10年内成长为市值超100亿美元的明星公司！
创新是基于对未来社会理解的商业创造，是基于对未来用户心智与需求理解的价值创造。人类社会的进步史，可以简单概括为思想史与工具史：思想进步让我们认识世界、认识自己、理解未来；工具进步让我们改造世界、改变自己、创造未来。思想与工具本质是进化趋势下道与术两个层面的体现。
SaaS的创新、发展，同样要在思想与工具两个维度实现突破，才可能在商业上获得巨大的成功。过去10年，我们在起步初期侧重于技术与产品形式的演化，但在商业洞察与价值创造上并没有取得本质的突破，这可能是制约SaaS服务真正高速发展的关键因素。
今天产业互联网将我们带入T2B2C的时代，现代商业创业者已进入价值创造的时代。创业是基于对未来社会理解的商业创造，更是实践中不断学习与突破的自我进化。价值创新时代的创业，对创业者的要求已非机会红利时代可同日而语。创业者需有精益创业思维，有企业媒体化、社会化运作理念，需具备商业基本逻辑与组织战略实践等维度的知识与能力。SaaS创业者心智与能力的变化，都让我们看到未来10年SaaS发展的新机会与趋势。
但是，SaaS行业创业依旧难上加难。
SaaS行业创业者面对的客户群体不是个体的C（消费者），而是复杂的组织。SaaS所服务的企业对象，其商业竞争环境激烈且多变，SaaS产品的推广与服务，链条复杂且专业管理与技术要求极高。创业者唯有在实践中学习、学习、再学习，才能不断突破自身的局限性，才能不断组织好优秀人才，协同实现商业目的与组织目标。
创业之路就是不断自我成长与蜕变之路。在自我学习的路上，有良师益友的点拨与引导将会是每一位创业者的幸事。我欣喜地看到有近20年企业服务经营与管理经验的吴昊成为SaaS创业战略咨询与企业运营实践的第一人。他帮助中国SaaS创业者开阔视野，提升商业认识能力；又力沉业务，帮助大家丰富实战经验，解决实际问题。更欣喜的是吴昊笔耕不辍，把在商业与实践上的思考与理解集结成书，体系化地输出和分享。
《SaaS创业路线图》是一本目录式的创业者手册，对SaaS的产业背景、行业未来、商业演化、产品构建、营销推广、组织发展与团队激励等进行了翔实而实战化的描述。本书集结了吴昊20年来的行业积累，以及在纷享销客的实战经验及近3年的产业研究精华，是值得每位SaaS创业者品读的管理教科书。
2011年年初，在移动互联网兴起时，我有幸与李全良、刘晨、吴昊等志同道合者踏上SaaS创业之路，携手创办纷享销客，转眼10年飞逝，感叹良多。
非常荣幸为本书作序推荐，期待吴昊更多高质量的知识产出。我们在商业实战与商业研究领域相守相望、携手努力，共同为中国企业数字化发展贡献绵薄之力。

罗旭，纷享销客创始人兼CEO
2020年5月




推荐序二


2020年，新冠疫情迅速席卷了全球，这只“黑天鹅”带来了许多的变化。最明显的变化就是在线协同办公在疫情期间成为刚需。协同办公软件一下子火爆了起来，钉钉、企业微信、飞书、WeLink、腾讯会议等都在疫情期间大放异彩，呈现出井喷式的发展。
面对日益爆发增长的在线协同办公市场，我不由得思考一个问题：在2013年网易刚开始做易信的时候，如果不选择正面与微信竞争，而是选择了企业在线协同办公领域的话，我们是否能够快速取得瞩目的成功？
思考良久，很遗憾得到的是否定的答案。或许我们能够做出一款具有出色用户体验的企业即时通信工具软件，但当时的我们并不能打造出一款成功的SaaS产品，无法获得持续的成功。
为什么是这个答案？
那就要回归到SaaS的本质。SaaS首先是一种商业模式，吴昊老师在书中说，SaaS的本质是“续费”，一语道破天机。SaaS这个商业模式的奥秘就在于时间和复利。续费的核心则是客户成功，在于是否能够让客户真正且持续成功。
要真正做到客户成功，我认为关键要素有3点。
（1）对客户、行业和市场有深刻的洞察。
（2）把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品。
（3）专业的团队。
而2013年的易信团队，纵然有业界一流的设计和产研团队，却并不具备对企业管理、协同效能足够深刻的理解，就更谈不上能把管理思想融入产品之中了。再加上没有专业的CSM团队，所以我们即便冲入了企业级市场，最有可能的结果就只是打造了一款好用的工具软件。只有融入了管理思想的SaaS产品，才能真正谈得上客户成功，才能获得持续的“续费”。
认识吴昊老师是在2019年，当时同事卡爷转发了吴昊老师的公众号“SaaS白夜行”中的文章给我，读完之后的第一个感受就是相见恨晚，随后我迅速关注并读完了公众号所有的文章，大呼过瘾。
我们团队在2015年开始涉足企业服务领域，凭着理想和信念，团队跌跌撞撞“跑”了4年的时间，其间收获了一些客户，也领悟了一些方法，并得到了一些认知。但更多的还是踩了无数的大坑，走了很多的弯路，交了超多的学费。公众号里的文字带来了太多的共鸣，同时也解决了我们不少的困惑，提升了我们的认知。
网易是一家互联网公司，公司和团队的基因使得我们非常重视数据化的管理。转化率、留存率、ROI、服务可用率等都是我们以往非常熟悉的数据分析、数据管理指标。在开始涉足企业服务领域的时候，我们自然也尝试建立了数据指标体系来指导经营决策，然而我们却碰到了不小的麻烦，甚至无法有效地建立起真正有帮助的数据指标体系。
以现在的认知来看，最初我们碰到困难主要有3个原因。
（1）to B的业务有很长的滞后效应，无论是成交周期、团队执行还是市场竞争都会拉长一个行为的反馈时间。而以往C端互联网产品一个功能上线，一个A/B Test的运行，用户侧的交互数据都是毫秒级的反馈，可以迅速得到有效且大量的数据。
（2）人不是机器。to B的业务由各个专业团队组成，往往一次决策行动需要整条链路串联执行，执行动作的是一个个人而不是机器。人是不稳定的系统，所以执行必然会有偏差，链路越长则偏差越大。以往C端互联网的一个指令由机器执行，成千上万个用户得到的结果都是高度一致的，数据可信度极高。
（3）没有标准。因为没有相关经验，所以我们花了很长的时间才积累起足够的数据量，也走了很多弯路才建立起相对科学有效的数据标准。当看到吴昊老师《如何评估SaaS公司的经营状况》（书中建立指标体系评估公司经营状况相关章节）一文时，如获至宝。更是感叹早3年看到就好了，可以少走很多弯路。这部分内容甚至可以作为国内SaaS公司评估公司经营情况的权威指南。直至现在，我还会时不时翻阅这些内容。
在做SaaS产品的5年时间里，另一个很深的体会就是在企业经营的各个环节，都需要做到足够的标准化，只有这样才能做到可复制的成功。标准化的意义在于把执行人变成执行“机器”，提高团队这个“系统”的稳定性，降低数据的误差度，提高数据的置信度，缩短行为结果的反馈时间，从而通过有效数据找到可被验证的方法，进行复制扩张。
在标准化的实践过程中我们获益良多，不仅在营销环节做各种标准化的打法，我们也在市场内容产生端、客户成功端都建立了一系列的SOP，提升了整个业务和团队的鲁棒性和效率，从而最终让客户获益。标准化和数据化之后，更是可以进一步开展自动化和智能化的尝试，把人和组织往“机器”靠拢，向管理要更多的效益。
吴昊老师在书中也反复强调标准化的打法和可复制的成功是把业务做成大规模业务的必要条件之一。
作为一名CEO，还需要懂得一些管理会计知识，这也是我认识吴昊老师之后得到的重要启发。当以管理会计的角度，用数学模型动态地审视业务的时候，往往能发现未知的风险或者巨大的机会，这对管理决策至关重要。经营企业的一个要务就是降低和控制风险，活到最后才能算胜利者。正是因为运用了这样的知识和方法，我们发现了自身某些业务的重大运营风险，以及可能给整个组织带来的经营风险，最后决定调整业务资源投入和组织方式，取得了不错的效果。
吴昊老师的书中也着重介绍了管理会计的思想，并用简单明了的数学模型推演了业务经营发展状况，非常推荐读者们阅读。
此时此刻，吴昊老师“SaaS白夜行”公众号的文字已经梳理成册，知识更加系统，数据更加翔实，案例更加丰富，对于读者朋友们来说无疑是一大幸事。无论是正投身于SaaS的朋友，还是即将开始SaaS创业的朋友，都推荐你们阅读本书。最后引用一句我至今印象深刻的推荐语：
“如果可能的话，你会希望你是全世界唯一一个读到它的人；如果不能的话，你会希望全世界都读过它。”

阮良，网易智慧企业部CEO
2020年5月

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